Hoe breng je een (cultuur) verandering op gang

Geïnspireerd geraakt over hoe je dat doet in de praktijk? Onderstaande geeft uitleg van hoe je van een first follower gaat naar een hele crowd.

Crossing the Chasm

Geoffrey A. Moore schreef begin jaren ’90 zijn inmiddels klassieke boek Crossing the Chasm, waarin hij uitlegt waarom zoveel innovatieve ideeën of producten nooit écht doorbreken. Het is een boek dat aanvankelijk bedoeld was voor technologiebedrijven, maar de inzichten zijn universeel en toepasbaar in allerlei domeinen: van zorg en onderwijs tot leiderschap en cultuurverandering.

Moore bouwt voort op de diffusietheorie van innovaties van Everett Rogers, die de bekende bell curve introduceerde met de verschillende groepen mensen die nieuwe ideeën omarmen. Het uitgangspunt is simpel maar krachtig: niet iedereen is tegelijk enthousiast over iets nieuws. Mensen verschillen fundamenteel in hoe snel ze iets nieuws oppakken, en dat bepaalt hoe vernieuwing zich verspreidt.

Exit fullscreen

De vijf groepen op de bell curve

1. Innovators (± 2,5%)
   Dit zijn de pioniers. Ze houden van experimenteren, zijn nieuwsgierig en durven risico te nemen. Voor hen is iets nieuws aantrekkelijk omdat het nieuw is.

2. Early Adopters (± 13,5%)
   Deze groep ziet niet alleen het nieuwe, maar vooral de mogelijkheid. Early adopters zijn visionair: zij geloven dat dit idee de toekomst kan veranderen. Zij zijn vaak de mensen die inspireren en anderen nieuwsgierig maken.

3. Early Majority (± 34%)
   Een veel grotere groep, maar voorzichtiger. Ze willen bewijs dat iets werkt, willen voorbeelden zien van anderen die er baat bij hebben gehad. Ze nemen pas de stap als het risico’s kleiner zijn en de voordelen tastbaar zijn.

4. Late Majority (± 34%)
   Deze groep is sceptisch. Zij stappen pas in wanneer iets al breed verspreid is, bijna niet meer te vermijden. Hun motivatie komt vaak voort uit noodzaak, niet uit enthousiasme.

5. Laggards (± 16%)
   Dit zijn de achterblijvers. Zij houden vast aan hoe het altijd geweest is. Vernieuwing komt voor hen pas in beeld als de oude manier echt onmogelijk wordt.

Exit fullscreen

De kloof – the chasm

Het inzicht van Moore is dat er niet één vloeiende overgang is van links naar rechts op de bell curve. Tussen de early adopters en de early majority gaapt een diepe kloof: the chasm.

Innovaties zijn vaak aantrekkelijk voor pioniers en visionairs omdat ze geloven in de potentie, zelfs als er nog kinderziektes zijn. Maar de early majority denkt totaal anders. Zij vragen zich af: “Werkt dit echt? Voor wie dan? Kun je me bewijzen dat het ook in mijn situatie iets oplevert?” Hier gaat het vaak mis. Ideeën blijven hangen in een kleine groep enthousiastelingen, zonder de sprong te maken naar de brede massa.

De kunst is dus: hoe overbrug je die kloof?

De strategie van Moore: hoe de kloof te overbruggen

Moore beschrijft een aantal cruciale principes:

• Focus op een niche
  In plaats van te proberen iedereen tegelijk mee te krijgen, kies je één duidelijk segment of doelgroep in de early majority. Daar bewijs je dat het idee werkt. Dit noemde hij “bowling pin strategy”: als de eerste pion valt, volgt de rest makkelijker.

• Het “Whole Product” concept
  Innovators en early adopters nemen genoegen met een prototype of een idee dat nog ruw is. De early majority doet dat niet. Zij willen een volledig product of concept: alles moet kloppen. Denk aan support, handleidingen, integratie in bestaande processen, gebruiksgemak. Als je de kloof wilt overbruggen, moet je zorgen dat het hele pakket klopt.

• Bewijs en referenties
  De early majority wil zekerheid. Dus toon successen, laat verhalen zien, geef data, en zorg dat anderen in hun netwerk al succes hebben ervaren.

• Verschil in taal
  Early adopters praten in termen van “mogelijkheden” en “visie”. De early majority wil concrete antwoorden: “Wat levert dit op? Wat kost het? Hoeveel tijd scheelt het?” Als je dezelfde pitch gebruikt voor beide groepen, mis je de aansluiting.

Wat betekent dit voor cultuurverandering?

Als je Moore’s inzichten vertaalt naar cultuur en leiderschap, wordt het heel concreet. Stel dat je een nieuwe manier van werken wilt introduceren in een ziekenhuis.

Je begint met de innovators en early adopters: collega’s die nieuwsgierig zijn, vooruit willen, die openstaan voor verandering. Zij zijn je pioniers.

Maar daarna moet je de sprong maken naar de grote groep die niet vanzelf mee verandert. Dat lukt alleen als je hun taal spreekt: laten zien dat het veilig is, dat het voordelen oplevert, en dat anderen zoals zij er al mee werken.

Je moet dus méér bieden dan alleen een idee of een visie. Je moet ook de randvoorwaarden regelen: scholing, duidelijke afspraken, begeleiding, successen zichtbaar maken. Dat is het “whole product” in de context van cultuur.

In onderstaande video geeft Simon Sinek uitleg over de strategie van Moore aan de hand vaneen voorbeeld.